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A geração dos Millennials liderou os afastamentos por saúde mental no trabalho em 2024. É o que revelam os dados do levantamento realizado pela B2P, consultoria especializada no acompanhamento e gestão de funcionários afastados por razões médicas, da It’sSeg Acrisure. De acordo com o estudo, 43% dos afastados são da geração nascida entre 1981 e 1994. Na segunda posição da lista aparece a geração Z (nascidos após 1995), representando 33% dos afastamentos, enquanto a geração X (nascidos de 1966 a 1980) somou 16% dos afastamentos. Já os baby boomers (nascidos antes de 1965) ficaram com 3% dos afastamentos. A pesquisa da consultoria inclui um recorte de 426 mil colaboradores em 14 empresas brasileiras de diversos setores, considerando os afastamentos do ano passado. O serviço de gestão de afastados passou a integrar a lista de soluções da It’sSeg no final de 2020, quando a companhia adquiriu a B2P. Em 2023, a gestão de afastados gerou uma redução de custos de R$ 118,8 milhões para as empresas atendidas. No total, foram contabilizados 8.095 casos de afastamentos. “Esses números só reforçam como a saúde mental tem impactado cada vez mais a qualidade de vida dos trabalhadores. Mostra que há um grande descompasso entre vida pessoal e profissional, trazendo riscos significativos não só ao próprio colaborador, como também à produtividade das companhias. As empresas precisam elaborar estratégias efetivas para lidar com esse tema e não deixarem o assunto para depois”, explica Marlene Capel, diretora da B2P. A executiva diz que o departamento de Recursos Humanos desempenha um papel fundamental na mediação entre as gerações, podendo criar políticas que valorizem as diferenças e promovam um ambiente de trabalho harmônico. “É possível criar programas de desenvolvimento profissional adaptados a cada geração, bem como flexibilizar o modelo de trabalho para atender diferentes necessidades. Vale também estabelecer uma cultura organizacional inclusiva e diversa, usar a tecnologia para facilitar a comunicação entre gerações e realizar treinamentos sobre respeito intergeracional e mediação de conflitos”, exemplifica Marlene. Veja abaixo os códigos internacionais de doenças (CID) de afastamento por saúde mental no trabalho por geração: Geração CID principal 1 CID principal 2 CID principal 3 CID principal 4 CID principal 5 Outros CIDs BABY BOOMERS F41.0 F33.0 F10.2 F32.2 F41.1 F Total 15 Casos 20,00% 20,00% 6,67% 6,67% 6,67% 40,00% GERAÇÃO X F41.1 F41.0 F41.2 F32.0 F32.2 F Total 472 Casos 15,68% 15,25% 13,14% 7,84% 7,42% 40,68% MILLENNIALS F41.1 F41.0 F41.2 F32.2 F32.0 F Total 1685 Casos 18,81% 15,19% 13,06% 7,48% 7,24% 38,22% GERAÇÃO Z F41.1 F41.0 F41.2 F32.2 F32.0 F Total 822 Casos 17,52% 13,75% 13,75% 11,68% 8,27% 35,04% F41.1 – Ansiedade generalizada F41.0 – Transtorno de pânico [ansiedade paroxística episódica] F41.2 – Transtorno misto ansioso e depressivo F32.2 – Episódio depressivo grave sem sintomas psicóticos F32.0 – Episódio depressivo leve F33.0 – Transtorno depressivo recorrente, episódio atual leve F10.2 – Transtornos mentais e comportamentais devidos ao uso de álcool Segundo a diretora da B2P, a liderança estratégica tem um papel essencial na gestão de gerações e na prevenção de afastamentos por doenças mentais. Ela cita algumas ações, como: Análise de indicadores de saúde mental: monitoramento do bem-estar dos colaboradores por meio de pesquisas de clima e avaliação psicológica periódica. Programas de apoio psicológico: implementação de assistência psicológica e treinamentos sobre gestão emocional. Adaptação do ambiente de trabalho: criação de espaços de descompressão e incentivo ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Feedback contínuo: promoção de uma cultura de feedback transparente e construtivo para reduzir o estresse e a ansiedade. Uso de tecnologia e IA: ferramentas de análise preditiva para identificar padrões de afastamento e criar planos de ação preventivos. O portfólio de serviços da empresa do grupo It’sSeg inclui a gestão de informações dos afastados, o acompanhamento dos funcionários nestas condições (burocracia, perícia, tratamento e preparação para o retorno) e a oferta da gestão dos dados de programas de qualidade de vida. Um dos focos de atuação da B2P é mitigar os custos com o fator previdenciário das companhias. O tributo incide sobre a folha de pagamentos das organizações de acordo com a frequência de afastamento e a severidade dos casos. Fonte: Conteúdo Comunicação Link Original

A transformação digital tem avançado de forma impressionante, principalmente quando se trata de telefonia e atendimento ao cliente. Hoje, tecnologias como Inteligência Artificial, aprendizado de máquina e bots de voz são capazes de realizar um número significativo de tarefas que antes eram exclusivas de seres humanos. A pergunta que paira no ar é: será possível alcançar um equilíbrio entre a automação e a humanização no atendimento ao cliente, ou o futuro será totalmente dominado por sistemas autônomos? As soluções automatizadas já são capazes de entender comandos complexos por meio de linguagem natural e até de detectar emoções. Isso é um reflexo da IA que aprende e melhora continuamente e que pode ser visto, por exemplo, nos voice bots que já são utilizados em vários setores. Inclusive, de acordo com o Gartner, 85% dos líderes de atendimento ao cliente planejam adotar ou já testam soluções de Inteligência Artificial generativa, o que revela um grande movimento em direção à automação que promete não só otimizar os processos como também reduzir os custos operacionais das empresas. A grande vantagem da automação é clara: ela pode realizar interações economizando recursos. Enquanto o custo de um atendimento humano é de aproximadamente US$6,70, uma interação automatizada pode custar apenas US$0,10, segundo a Forrester Research. Essa disparidade torna os sistemas automatizados extremamente atraentes para as empresas que buscam cortar custos e melhorar a eficiência. Porém, é importante destacar que, apesar da sofisticação das tecnologias, a automação não é capaz de resolver todas as situações. Como qualquer sistema, a IA tem suas limitações e não pode substituir completamente a empatia, o julgamento crítico e a capacidade de adaptação que um ser humano pode oferecer. Em casos mais complexos, que envolvem sentimentos, situações únicas ou problemas que exigem mais do que respostas pré-programadas, o atendimento automatizado pode falhar. No entanto, isso não significa que a automação deva ser descartada. Pelo contrário, ela deve ser vista como uma ferramenta que, quando utilizada corretamente, pode melhorar a eficiência e a satisfação do cliente. O ideal, ao meu ver, é um modelo híbrido, onde a automação lida com as tarefas mais simples e repetitivas, enquanto o atendimento humano entra em cena quando necessário. Gigantes do varejo já adotam com grande sucesso e utilizam bots para responder a perguntas frequentes e fornecer suporte inicial, mas sempre oferecem a opção de transferência para um agente humano quando necessário. O equilíbrio é uma estratégia que não só melhora a experiência do cliente, mas também aumenta a fidelização, pois o cliente sente que está sendo tratado de maneira única e personalizada. O futuro da telefonia e do atendimento ao cliente está em uma jornada de transformação onde a automação desempenha um papel cada vez mais relevante. A telefonia autônoma combinada aos recursos de Omnichannel já podem lidar com uma grande parte das interações, tornando os processos mais rápidos e eficientes. No entanto, a verdadeira chave para o sucesso está em encontrar um equilíbrio, onde a automação seja aliada ao toque humano. O atendimento ao cliente não pode ser reduzido a uma simples troca de informações, mas deve ser visto como uma experiência completa, onde o cliente se sinta ouvido, compreendido e valorizado. E, por mais que a IA avance, ainda haverá momentos em que o atendimento humano será essencial para garantir a satisfação e a fidelização do cliente. A combinação dessas duas forças é, sem dúvida, o futuro mais próximo, mais eficaz e mais sustentável para as empresas e os consumidores. Por Emerson Carrijo, CEO da C&M Executive, Vocom e Appego Coffee, empresas do ramo de telefonia em nuvem e do mercado cafeeiro. Link Original

Vamos direto ao ponto: se sua empresa ainda não usa RPA na cadeia de suprimentos, você está ficando para trás. Enquanto algumas companhias já automatizam seus processos logísticos, outras ainda insistem em fazer tudo manualmente, lidando com planilhas, sistemas desatualizados e retrabalho. Não é uma crítica, mas sim um alerta. Porque, no ritmo atual do mercado, quem não automatiza perde tempo, dinheiro e competitividade.  A boa notícia é que ainda dá tempo de iniciar. E dá para começar pequeno. A RPA (Automação de Processos Robóticos) não é um bicho de sete cabeças. E não é necessário automatizar toda a cadeia de uma vez.  A Coca-Cola, por exemplo, conseguiu reduzir o tempo de processamento de pedidos de cinco dias para uma hora. A HP cortou o tempo de gestão de estoque de 10 dias para apenas duas horas. Já a DHL automatizou a checagem de documentos fiscais e reduziu o tempo de remessa internacional em 40%.  E se não der certo? Se você continuar no manual, o que já está errado vai continuar: entregas atrasadas, estoque desatualizado, informações duplicadas, retrabalho… Enquanto isso, seus concorrentes ganham agilidade, precisão e margem para crescer. O que precisa ficar claro é que a RPA, hoje, é uma ferramenta acessível, escalável e adaptável à realidade de qualquer empresa.  Um estudo da Supply Chain Analytics mostra que a RPA aplicada à cadeia de suprimentos reduz riscos, aumenta a precisão dos dados e libera os profissionais para tarefas mais estratégicas. Em vez de perder tempo conferindo planilhas ou alimentando sistemas, sua equipe focará em planejamento, atendimento ao cliente e melhoria contínua.  Além disso, a RPA se integra a sistemas já existentes: ERPs, plataformas de transporte e sistemas de estoque. E com o avanço de tecnologias como IA e machine learning, o potencial de automatização só cresce. A automação já não é só “fazer mais rápido”. Agora ela prevê demandas, antecipa problemas e apoia decisões com base em dados reais.  Inclusive, de acordo com o Institute for Robotic Process Automation, empresas economizam entre 25% e 50% nas tarefas que a RPA executa. E o mercado cresce rápido: de US$ 6,16 bilhões em 2024, deve saltar para quase US$ 30 bilhões até 2032, segundo o Business Research Insights. Isso não acontece por acaso: é resultado direto dos ganhos de eficiência e redução de falhas.  Então, o que fazer agora? Mapeie os gargalos manuais: comece por áreas como gestão de pedidos, controle de estoque ou rastreamento de entregas, por exemplo. Identifique onde o retrabalho é frequente ou erros impactam o cliente, e comece por aí.Encontre um parceiro que fale a sua língua: o parceiro certo vai ajudar a identificar os melhores processos para automatizar, implementar de forma segura e, mais importante, integrar com seus sistemas atuais. Implemente, teste e ajuste: a primeira versão pode não ser perfeita, e tudo bem. O importante é colocar pra rodar, acompanhar os resultados e fazer ajustes rápidos. Esse processo de melhoria contínua é parte da jornada de automação. Mensure os ganhos: compare antes e depois: tempo de execução, erros, custos e impacto na equipe. Use esses dados para mostrar internamente os resultados e justificar a expansão para outras áreas. Expanda com base no que funcionou: comece por onde o impacto for maior e a automação mais fácil. E, aos poucos, integre a RPA a outras tecnologias, como Inteligência Artificial e análise preditiva. Capacite a equipe: a RPA não substitui pessoas, transforma o trabalho delas. Invista em treinamento, mostre os ganhos e envolva o time desde o início para garantir o sucesso. A tecnologia está disponível e os benefícios são claros. Ficar parado agora é abrir espaço para que outros avancem. A RPA não é uma tendência, mas sim uma mudança estrutural. E quanto mais cedo você começar, antes colherá os benefícios.  Por Paulo Pedroso Link Original

Após realizar o Exame de Qualificação Técnica, promovido pelo Conselho Federal de Contabilidade, e participar de um curso de capacitação ministrado por um renomado professor de contabilidade e finanças públicas, fui impactado por uma frase dita em aula sobre custos no setor público. A afirmação do professor me instigou e serviu como ponto de partida para escrever as reflexões que apresento nas linhas que seguem. Nos últimos anos, diversos entes da administração pública têm buscado adotar práticas modernas de gestão inspiradas na iniciativa privada. Uma dessas práticas é a contabilidade de custos, ferramenta estratégica para avaliar a eficiência do gasto público e subsidiar decisões gerenciais. Contudo, essa tentativa de modernização – que para a iniciativa privada é habitual – esbarra em uma fragilidade básica e recorrente: a dificuldade do setor público em implantar o controle efetivo do caixa e equivalentes de caixa, conforme evidenciado nos balanços patrimoniais. Fazendo um paralelo com a iniciativa privada, seria o mesmo que um pequeno comerciante, que não sabe quanto tem no caixa ao fim do dia, contratar uma consultoria de custos para apurar o custo médio de cada item vendido. Parece absurdo o exemplo? Pois é exatamente isso que acontece em muitos órgãos públicos. Fala-se em implementar sistemas de apuração de custos, enquanto o balanço patrimonial revela inconsistências graves nos saldos de caixa e equivalentes de caixa. As duas contas do nosso exemplo,: são contas básicas que deveriam ser absolutamente controladas e auditáveis, mas, pelo contrário, muitas vezes são maquiadas com o objetivo de mascarar informações, visando apresentar melhores indicadores, que na verdade não condizem com a realidade. Na iniciativa privada, a lógica é inflexível. Se o caixa não fecha, há demissão, reestruturação, e até falência. No setor público, no entanto, esse rigor é substituído por burocracias, apadrinhamentos, relatórios inconsistentes e, muitas vezes, pela ausência de responsabilização do gestor e do profissional da contabilidade. A contabilidade de custos é um instrumento de apoio à gestão, não um fim em si mesma, ou seja, sua utilidade reside em melhorar a gestão, e não apenas em registrar dados. Conforme estabelece a NBC TSP 34, a informação de custos no setor público deve ser baseada em dados confiáveis e deve considerar a finalidade da prestação de serviços à sociedade, observando os princípios da fidedignidade e da relevância. A norma que substitui a antiga NBC T 16.11,: veio reforçar que a informação de custo deve refletir a realidade orçamentária, financeira e patrimonial da entidade pública. A Norma, em seu item 28, trata da implementação de um sistema de apuração de custos por centro de responsabilidade. No entanto, essa implementação,: sem dados financeiros confiáveis, torna-se a análise de custos inconsistente e sem importância. No setor público, essa incoerência é ainda mais grave, pois envolve recursos do povo. Assim, tentar implementar sistemas de custos em ambientes onde os registros de caixa são frágeis, os processos de conciliação bancária são falhos e os controles internos são deficientes equivale a tentar erguer as paredes da casa que possui alicerce podre. Nesse sentido, a Lei de Responsabilidade Fiscal reforça essa necessidade ao exigir, em seu artigo 50, que a contabilidade evidencie de forma adequada os atos e fatos da gestão fiscal, o resultado dos fluxos financeiros, incluindo a manutenção de sistema de custos que permita a avaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e patrimonial. No entanto, a prática ainda está distante desse ideal. Diversos relatórios de controle interno e auditorias de tribunais de contas indicam inconsistências nos registros de caixa, ausência de conciliações regulares e informações patrimoniais incompletas. São informações básicas ou complexas que em muitos casos,: seja, por dolo ou imperícia, são ocultadas dos demonstrativos contábeis. Essa realidade impõe uma reflexão necessária para contadores públicos e gestores: é viável falar em apuração de custos confiável quando nem o saldo de caixa é controlado adequadamente? A resposta exige priorização do essencial.: Pois, antes de investir em metodologias mais sofisticadas, desembolsar milhares de reais em sistemas informatizados,: é preciso consolidar os fundamentos da contabilidade pública. Dentre eles, o controle rigoroso e tempestivo do caixa e equivalentes de caixa, conciliações bancárias documentadas, registro patrimonial fidedigno e auditável,: e estrutura mínima de controle interno contábil;. estrutura inexistente na maioria dos órgãos públicos. Somente a partir desse sólido alicerce é que o investimento em sistemas de custos se tornará efetivo, útil e coerente com os princípios da boa gestão pública. Queremos medir a eficiência de um serviço público? Ótimo. Mas antes, é necessário saber quanto realmente se gastou e se os valores estão devidamente registrados e transparentes, pois o gestor deve abrir os olhos, dado que a sociedade está cada vez mais vigilante. Sem sombra de dúvidas, a contabilidade de custos aplicada ao setor público é um passo relevante para a melhoria da prestação de serviços, mas deve vir depois da arrumação da casa.: Pois não é razoável ter casa de palha com vitrais Tiffany. Que possamos refletir! Portanto, ignorar esse fato é insistir em soluções sofisticadas sobre uma base frágil. É como ensina o renomado professor, “estão investindo no supérfluo e jogando o essencial para debaixo do tapete.” Onde o essencial é o caixa e equivalentes de caixa e o supérfluo:, a implantação de custos. Link Original

Nos últimos meses, temos acompanhado uma das maiores transformações já vistas no sistema tributário brasileiro. A tão debatida Reforma Tributária saiu do papel e passou a ser uma realidade concreta — com datas, regras e impactos definidos. E, no dia a dia do GRM Advogados, temos percebido um cenário que nos preocupa: enquanto algumas empresas já iniciaram sua preparação, outras sequer entenderam o que está por vir. Alguns grupos econômicos estão um passo à frente: realizam projeções de impacto, simulam cenários operacionais e tributários, capacitam seus times e revisam seus planejamentos. Já outros empresários ainda perguntam se a reforma foi mesmo aprovada — ou acreditam que ela só terá efeito em um futuro distante. A pergunta que se impõe, portanto, é direta: em qual dessas situações a sua empresa se encontra? Um novo sistema está surgindo — e ele exige novas estratégias O modelo atual, baseado em PIS, COFINS, ICMS e ISS, será extinto. Em seu lugar, surgirão dois tributos: a CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços) e o IBS (Imposto sobre Bens e Serviços), além do Imposto Seletivo, que incidirá sobre bens considerados prejudiciais à saúde ou ao meio ambiente. A promessa é de simplificação, mas o processo de transição será complexo, exigindo um verdadeiro redesenho de processos contábeis, fiscais e operacionais. Além disso, teremos novas obrigações acessórias, novos critérios de creditamento e novas regras de apuração. Será preciso aprender tudo de novo. Não apenas os profissionais da área fiscal, mas também os responsáveis por precificação, suprimentos, vendas e até logística precisarão se adaptar. E o impacto não é apenas operacional. O efeito será profundo nos planejamentos tributários. Muitas estruturas que hoje geram economia — como as que se baseiam em benefícios estaduais de ICMS — deixarão de fazer sentido. Empresas que migraram operações para estados como Espírito Santo, Minas Gerais, Ceará ou Santa Catarina terão que rever toda a sua estratégia. Isso não é projeção de futuro — é o que já está acontecendo. A sua empresa vai liderar ou correr atrás? A resposta à Reforma Tributária não pode ser improvisada. Ela exige estudo, estratégia e — principalmente — orientação especializada. É como encarar uma nova legislação societária ou contábil: as regras mudaram, e quem não se adaptar corre o risco de perder competitividade, margem e, em alguns casos, até segurança jurídica. Por isso, o papel da consultoria tributária é fundamental. Não se trata apenas de entender a lei, mas de traduzir suas consequências práticas para o seu negócio, construir cenários, desenhar caminhos viáveis e assegurar que a empresa esteja preparada para o que está por vir. Conclusão A Reforma Tributária não é mais uma discussão teórica. Ela está em andamento, com prazos definidos e impactos reais. Ignorar essa mudança é um risco estratégico. Estar preparado, por outro lado, é uma oportunidade — de rever estruturas, ganhar eficiência e se posicionar melhor no mercado. O GRM Advogados acompanha esse tema de perto e já está auxiliando empresas, de diversos setores, a se prepararem para essa nova fase. Se a sua empresa busca um parceiro para guiar essa transição com segurança, estratégia e visão prática, conte conosco. Você já começou a se preparar? Porque a reforma já começou a acontecer. Artigo por Thiago Mancini Milanese – Advogado e sócio do escritório GRM Advogados, especialista em Direito Tributário pela Escola de Direito de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. Link Original

Impulsionados por um ambiente digital em constante mudança, cada vez mais os CIOs se tornam responsáveis por equilibrar o crescimento empresarial com as demandas de resiliência operacional, segurança e sustentabilidade, num contexto de rápida evolução da Inteligência Artificial e exigências complexas de governança de Dados. De acordo com a 24ª edição da pesquisa anual State of the CIO, da Foundry — realizada com 906 gerentes de TI e 250 linhas de negócios entrevistadas —, 82% dos CIOs afirmaram que seu papel está se tornando mais digital e focado na inovação. Além disso, 81% dos entrevistados concordaram que o CIO está se tornando um agente de mudança, liderando cada vez mais iniciativas de negócios e tecnologia. Diante desse cenário, a Softtek, multinacional especializada em serviços de TI para a América Latina, produziu um estudo global sobre os novos desafios deste novo perfil de CIOs, que passa a atuar como um líder estratégico responsável por impulsionar a inovação, redefinir a gestão de talentos e estabelecer a governança digital. A seguir, confira seis desses desafios mapeados pela empresa, que moldarão o caminho para o futuro. IA multimodal para tomada de decisão estratégica A IA multimodal está revolucionando a forma como as empresas tomam decisões estratégicas ao integrar e analisar dados de várias fontes (texto, imagens, sensores, áudio, etc.). O objetivo é gerar mais insights, antecipar mudanças, otimizar processos em tempo real e oferecer experiências hiperpersonalizadas, que irão se traduzir em uma vantagem competitiva sustentável. Neste sentido, o CIO deve liderar essa transformação, garantindo que a organização tenha uma infraestrutura de dados escalável, modelos éticos de IA e uma abordagem focada na criação de valor de negócios. Seu papel será crítico para superar desafios como a integração de dados díspares, a mitigação de vieses e a garantia da privacidade, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de ferramentas e estruturas avançadas para acelerar a implementação. Gêmeos Digitais do cliente: hiperpersonalização e visão preditiva Os Gêmeos Digitais dos clientes permitem uma hiperpersonalização sem precedentes e uma visão preditiva capaz de antecipar necessidades e comportamentos. Para tanto, é necessário combinar dados comportamentais, psicométricos e de interação (first-party e zero-party) não apenas visando criar uma representação dinâmica e aprofundada de cada cliente em tempo real, mas também transformar a maneira como as empresas projetam e ajustam suas estratégias de engajamento. Sendo assim, o CIO deve liderar esta iniciativa estabelecendo uma arquitetura de dados flexível, garantindo a qualidade e a privacidade das informações e promovendo a colaboração entre áreas de negócios e TI. Com isso, será possível melhorar as taxas de conversão e experiência do usuário e aumentar a fidelização e o envolvimento do cliente, gerando rápida adaptação às tendências emergentes. Computação Emocional: computação afetiva no coração do CX A computação emocional está reformulando a maneira como as empresas interagem com seus clientes ao permitir a interpretação e resposta às emoções humanas em tempo real por meio de dados biométricos, expressões faciais ou tom de voz. A partir de agora, esta tecnologia permitirá entender melhor as necessidades emocionais dos usuários, antecipar suas expectativas e oferecer respostas mais humanizadas, o que se traduzirá em maior lealdade e diferenciação competitiva. Diante disso, o CIO pode impulsionar esta transformação, orquestrando sua implantação de forma transparente e responsável, projetando modelos de governança claros e formando equipes capazes de traduzir o potencial da empatia digital em uma vantagem competitiva. Ao garantir que a organização tenha uma infraestrutura de dados e modelos de IA escaláveis e éticos e uma abordagem focada na criação de valor comercial, seu papel será crítico para superar desafios como a coleta de dados emocionais, a garantia do consentimento informado e a criação de algoritmos que respeitem a diversidade emocional. Modelos de Inovação assistidos por IA Generativa: criando valor em tempo real Responsáveis por moldar como as empresas idealizam, projetam e executam oportunidades, os modelos de inovação assistida pela IA Generativa estão gerando uma ampla gama de possibilidades para que o julgamento humano filtre e refine de acordo com os seus objetivos. Esta tecnologia vai além da automação: aumenta a criatividade e a tomada de decisões estratégicas, permitindo que organizações repensem seus processos de desenvolvimento de produtos e serviços, desde o conceito inicial até a execução no mercado. Nos próximos meses, a IA Generativa oferecerá às empresas a capacidade de prototipar, iterar e implantar soluções rapidamente, antecipando as necessidades de um ambiente em mudança. O CIO pode alavancar esta transformação, garantindo a adoção de metodologias ágeis e a criação de equipes capazes de colaborar com a IA sem perder o foco nas estratégias de negócios. Medição dinâmica do ROI em inovação A medição dinâmica do ROI (Retorno sobre o Investimento) na inovação redefine como as empresas avaliam o impacto das suas iniciativas, partindo de métricas estáticas para modelos baseados em dados em tempo real. Daqui para frente, as organizações precisarão adotar tais modelos de medição, incorporando IA e análises avançadas para capturar o valor tangível e intangível da inovação. O CIO desempenhará um papel fundamental na implementação de plataformas tecnológicas que consolidem dados de diversas fontes, apliquem metodologias ágeis para mensurar o impacto da inovação e equilibrem a lucratividade de curto prazo com a de longo prazo, com crescimento sustentável. No entanto, o desafio não é apenas tecnológico, mas estratégico: será necessário garantir que os dados coletados sejam acionáveis, alinhando a mensuração à governança e gestão. Ecossistemas de Dados abertos: fomentando a colaboração multissetorial Ecossistemas de Dados abertos estão transformando a maneira como as empresas, governos e setores estratégicos compartilham, analisam e utilizam informações para gerar valor. Esses ambientes permitem a troca de dados de forma padronizada, segura e acessível, promovendo inovação, otimização de processos e o desenvolvimento de novos modelos de negócios. Portanto, a adoção de tecnologias “Open Data” será essencial para melhorar a interoperabilidade entre setores, acelerar a digitalização e melhorar a tomada de decisão baseada em dados compartilhados. Organizações que participarem ativamente destes ecossistemas poderão acessar informações em tempo real, detectar oportunidades de mercado e otimizar suas estratégias mais precisamente. O CIO desempenhará um papel

As incertezas políticas e econômicas causaram impacto nos rendimentos da alta liderança. É o que revela a Pesquisa de Remuneração para presidentes e diretores executivos da Page Executive, unidade de negócios do PageGroup especializada no recrutamento de executivos de alta liderança. De acordo com o levantamento, a remuneração mensal fixa média desse grupo no Brasil apresentou estabilidade salarial em todos os cargos, independente do porte da empresa. “Mesmo com a remuneração fixa estável, é evidente que as empresas estão sendo criteriosas ao decidir quem manter no centro de suas estratégias. Há uma movimentação intencional para reter líderes que, além de entregarem resultados, consigam engajar times e direcionar transformações em contextos complexos. Em um cenário de baixo crescimento e alta concorrência por perfis diferenciados, essas escolhas dizem muito sobre o tipo de futuro que cada organização pretende construir.”, comenta Humberto Wahrhaftig, diretor executivo na Page Executive. O estudo foi realizado de outubro de 2024 a fevereiro de 2025 e contou com a participação de 2 mil executivos de alta liderança que atuam em empresas de diversos setores, de pequeno, médio e grande porte, na América Latina. A remuneração desses profissionais é classificada por faixas, de acordo com o porte de faturamento da empresa onde atuam: até R$ 250 milhões, de R$ 250 milhões a R$ 500 milhões, de R$ 500 milhões a R$ 1 bilhão e acima de R$ 1 bilhão. Para Paulo Dias, diretor executivo da Page Executive, a estabilidade da remuneração fixa pelo segundo ano consecutivo reflete os impactos diretos de um cenário político e econômico ainda incerto. “O ambiente atual impõe cautela nas revisões salariais. O que observamos foi a manutenção dos patamares para a maioria dos executivos, com ganhos acontecendo de forma pontual — mais ligados a contextos específicos de cada empresa do que a uma tendência generalizada de mercado”, explica. “As faixas salariais devem ser interpretadas não apenas pelos valores que apresentam, mas pelo que comunicam sobre o posicionamento da empresa. Ajustes em determinados níveis de remuneração indicam onde a companhia está investindo e quais funções estão ganhando protagonismo dentro do negócio”, afirma Humberto. Confira abaixo como ficou a remuneração para cada cargo analisado na alta liderança: “Os CFOs vêm desempenhando um papel cada vez mais central na expansão dos negócios. Em ciclos de IPO, M&As ou reestruturações, é natural que esse cargo concentre parte dos aumentos salariais mesmo em períodos de cautela econômica”, diz Paulo Dias. “Apesar de estarmos falando do principal cargo da organização, os ajustes salariais para CEOs foram pontuais. Em muitos casos, a manutenção da remuneração vem acompanhada de uma cobrança ainda maior por entrega de resultados, liderança em transformação digital e preparação de sucessores”, diz Wahrhaftig. “Líderes de Recursos Humanos têm um papel central em momentos como este, apoiando a alta liderança na condução de negociações com os demais executivos de forma cautelosa e alinhada à cultura organizacional. Ainda assim, observamos uma estabilidade na remuneração média desses profissionais”, comenta Paulo. “Com a readequação do mercado de tecnologia, muitas organizações diminuíram o fluxo de grandes investimentos e aumentos nas remunerações, mantendo a estabilidade do salário dos CTOs”, explica Humberto. “Sofrendo com ajustes econômicos, a área comercial não registrou muitas movimentações salariais em 2023. Foram observados apenas leves crescimentos em empresas com maior faturamento e capacidade de investimentos”, diz Wahrhaftig. “A remuneração média dos diretores de operações, no geral, manteve o índice dos últimos anos, salvo exceções onde esses executivos possam ter acumulado mais responsabilidades”, completa Dias. Fonte: Conteúdo Comunicação Link Original

O Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos confirmou nesta quinta-feira (8) que a segunda edição do Concurso Público Nacional Unificado (CNU) ofertará 3.352 vagas para cargos de nível médio e superior em 35 órgãos da administração pública federal. Veja a tabela completa de cargos e órgãos do CPNU 2. Os salários iniciais variam entre R$ 4 mil e R$ 17 mil, a depender da função e da formação exigida. O edital será publicado em julho, com provas agendadas para os dias 5 de outubro (objetiva) e 7 de dezembro (discursiva). A divulgação dos resultados está prevista para fevereiro de 2026. Vagas por escolaridade e provimento Das 3.352 oportunidades, 2.844 serão destinadas a cargos de nível superior e 508 para nível médio. Segundo o Ministério da Gestão, 2.180 dessas vagas são para contratação imediata e 1.172 compõem o cadastro reserva, com expectativa de nomeação após a homologação do resultado final. As vagas serão distribuídas entre órgãos federais com sede em Brasília e em estados como Rio de Janeiro, São Paulo, Pará e Pernambuco. Dentre os principais destinos estão: 315 vagas no RJ (INCA, INTO, INC, Biblioteca Nacional); 65 em SP (Fundacentro); 66 no PA (Instituto Evandro Chagas e Centro Nacional de Primatas); 20 em PE (Fundação Joaquim Nabuco). Como funcionará a seleção unificada O CNU centraliza a seleção de candidatos para diferentes órgãos públicos federais em um único concurso, permitindo que os participantes façam uma única inscrição e concorram a múltiplas vagas, ordenadas por preferência no momento do cadastro. Esse modelo foi testado pela primeira vez em 2024 e atraiu quase 1 milhão de inscritos, o que reforçou sua adoção como política pública de modernização do recrutamento no serviço público federal. Segundo a ministra da Gestão, Esther Dweck, o formato do CNU democratiza o acesso ao funcionalismo e otimiza os processos seletivos. “Estamos construindo um modelo mais transparente, técnico e acessível para todos os brasileiros”, afirmou. Salários e benefícios O governo divulgou os valores iniciais de remuneração por cargo, considerando as gratificações mais comuns (RT e GQ) no quadro atual dos órgãos. Os salários variam conforme o nível de escolaridade e a titulação do candidato, podendo ultrapassar os R$ 17 mil para determinadas carreiras de nível superior. Os valores finais e tabelas salariais completas estão disponíveis no portal oficial do Ministério da Gestão e devem ser confirmados com a publicação do edital em julho. Cronograma do CNU 2025 Escolha da banca organizadora: junho de 2025; Publicação do edital e inscrições: julho de 2025; Prova objetiva: 5 de outubro de 2025; Prova discursiva: 7 de dezembro de 2025; Resultado final: fevereiro de 2026. Oportunidade para contadores e analistas Entre as vagas ofertadas, diversas áreas de atuação exigem formação em ciências contábeis, administração, economia e áreas correlatas, o que representa uma oportunidade para profissionais e estudantes do setor contábil. Contadores interessados devem acompanhar a publicação do edital e verificar os requisitos específicos de cada cargo, além de considerar a pontuação adicional de titulações como especializações, mestrado ou doutorado, que impactam diretamente na retribuição por titulação (RT) ou gratificação por qualificação (GQ). Com informações adaptadas do g1 Link Original

As recentes reuniões da política monetária, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, seguiram o roteiro esperado pelos mercados, mesmo em meio à crescente instabilidade provocada pelas declarações erráticas do presidente norte-americano, Donald Trump. No cenário doméstico, o Comitê de Política Monetária (Copom) elevou a taxa básica de juros (Selic) em 0,5 ponto porcentual (p.p.), quebrando uma sequência de altas de 1 p.p. e sinalizando que o ciclo de aperto pode estar se aproximando do fim. Com isso, a Selic alcança 14,75% ao ano (a.a). Já nos Estados Unidos, o Federal Reserve (FED) optou por manter os juros na faixa entre 4,25% e 4,5%, em linha com as expectativas dos agentes econômicos. Em ambos os países, predominou-se uma postura conservadora — estratégia compreensível diante do ambiente internacional volátil, agravado pela condução imprevisível da política econômica estadunidense. As constantes mudanças de posicionamento de Trump estão corroendo a confiança global, em uma economia historicamente reconhecida por sua estabilidade institucional. Esse padrão de comportamento — em que anúncios são desmentidos e, posteriormente, reafirmados — dificulta prever os desdobramentos econômicos das ações do governo dos Estados Unidos, bem como as eventuais respostas de outros países às suas políticas comerciais. A fala do presidente do FED, Jerome Powell, após a decisão de manter os juros, ilustra bem esse cenário. Ele reconheceu as dúvidas causadas pela guerra comercial e alertou que, caso as tarifas impostas sejam mantidas por um período prolongado, podem gerar pressões inflacionárias. No entanto, afirmou que o FED está preparado para reagir. Powell também precisou responder às declarações do governo norte-americano acerca de uma possível demissão sua, reforçando a independência da autoridade monetária frente a essas especulações.  Nos Estados Unidos, apesar dos sinais pontuais de desaceleração, a economia permanece aquecida. O mercado de trabalho opera acima do pleno emprego e o núcleo da inflação continua bem acima da meta, o que mantém o FED em alerta. Já no Brasil, os indicadores mais recentes apontam para uma desaceleração da atividade econômica e sugerem que a conjuntura de pressão monetária pode estar com os dias contados. Na reunião anterior, o Banco Central (BC) já havia indicado uma redução no ritmo das elevações da taxa de juros, o que reforça a previsibilidade e contribui para a estabilidade econômica, amenizando as reações dos mercados a possíveis surpresas. Ainda assim, a decisão de manter a elevação da Selic foi sustentada por preocupações com a inflação, principalmente nos serviços intensivos em mão de obra, cuja média móvel anualizada segue em torno de 6%. Os serviços subjacentes registraram alta de 0,65% em março, índice que o Copom considera sensível à demanda. O mercado de trabalho brasileiro também sustenta a política financeira atual, com uma taxa de desemprego de 7% e a criação de quase 250 mil novas vagas formais em março, segundo dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados no Brasil (Caged). Outro fator de peso é a questão fiscal. O desequilíbrio das contas públicas e a ausência de ações mais firmes por parte do governo em direção a um ajuste fiscal sustentado dificultam qualquer possibilidade de alívio imediato nos juros. Se a situação se mantiver estável até a próxima reunião, há expectativa de encerramento do ciclo de alta, com a inflação em trajetória de convergência e os efeitos das altas anteriores ainda repercutindo na economia. No entanto, como destacou o próprio FED, o grande obstáculo é decifrar os próximos passos do governo ianque. Diante disso, a cautela adotada pelos bancos centrais torna-se não apenas estratégica, mas praticamente obrigatória. Link Original